Agilität im Unternehmenskontext – Hype oder Langzeitmodell? 

Der Begriff Agilität erschien vor etwa drei Jahren auf dem Radar der Personal- und Organisationsentwicklung. Seitdem erlebt dieser Hochkonjunktur. Die Konzepte des „agilen Führens“, „agiler Teamentwicklung“ oder der „agilen Unternehmenskultur“ erobern die Managementetagen. Doch was meint Agilität überhaupt? Was können wir uns im Unternehmenskontext darunter vorstellen und ist es heutzutage ohne Agilität noch möglich ein Unternehmen oder ein Team erfolgreich zu führen? Handelt es sich bei dem Agilitäts Konzept um einen temporären Trend, ein Modewort oder befinden wir uns in mitten eines unabdingbaren Paradigmenwechsels vor dem wir nicht die Augen verschließen dürfen? 

Was bedeutet Agilität überhaupt? 

Als Synonyme zu Agilität schlägt uns der Duden „Gewandtheit“, „Vitalität“ und „Wendigkeit“ vor. Ein Lebewesen wird dann als agil bezeichnet, wenn es überdurchschnittlich beweglich ist. Dynamik ist hier ein weiteres Stichwort. Mit dieser Eigenschaft  wir nun, á la Darwin, ein Vorteil verbunden und zwar ein Anpassungsvorteil – gegenüber „starreren“ oder „steiferen“ Konkurrenten – an die Umwelt. Zum einen kann ein bewegliches Wesen sich mehr Umwelten unterschiedlicher Art erschließen und zum anderen sich einer sich verändernden Umwelt schneller anpassen. 

Übertragen wir dies auf den organisationalen Kontext wird uns ohne Zweifel klar, weshalb Agilität in unserer heutigen Zeit so sehr an Bedeutung gewinnt und mehr gefragt ist als denn je. Um in einer weltweit vernetzten, schnelllebigen Umwelt erfolgreich zurechtzukommen, müssen auch wir schnell, beweglich und flexibel sein (dies gilt im Übrigen sowohl im beruflichen wie im privaten Kontext). Das primäre Ziel ist es Innovationen zu ermöglichen und zu fördern. Hierfür müssen wir in der Lage sein Veränderungen zu zu lassen, sie gar Willkommen zu heißen und zu unterstützen. Das beinhaltet zugleich auch mal Umwege zu gehen, etwas Neues auszuprobieren, auch wenn noch nicht absehbar ist wo die Reise genau hingeht. 

Durch die Corona Krise konnten und mussten wir in den letzten Monaten hautnah erfahren und miterleben wie stark der Anpassungsdruck aus der Umwelt sein kann und was mit einem agilen Unternehmenskonzept gemeint ist. Sie hat sowohl Gewinner als auch Verlierer hervorbringen lassen und es werden noch weitere folgen. Ein gelungenes Beispiel für einen agilen Unternehmensstil zeigten zum Beispiel manche Besitzer von Buchgeschäften oder kleinen Boutiquen, die sich auf unbekanntes Terrain wagten und den Online Vertrieb für sich entdeckten. Liferservices wurden ausgebaut, auf Digitalität umgestellt und auch in anderen Branchen versuchen Unternehmen kreative Lösungen – zum Beispiel über Gutscheine – zu finden.  Natürlich finden wir große Unterscheide bezüglich der Anpassungsfähigkeit zwischen den verschiedenen Berufsfeldern, doch auch innerhalb einer Branche zeigt sich ein unterschiedlicher Umgang mit der Krise. Die Pandemie zeigt uns eindrucksvoll, dass Unternehmen nicht nur flexibel sein müssen, sondern sich auch die Kreativität bewahren müssen, um sich neue Geschäftsfelder zu erschließen. Agil zu sein bedeutet in dieser Hinsicht auch sich eine gewisse Risikobereitschaft zu bewahren und proaktiv zu handeln, anstatt sich passiv der äußeren Umwelt und Umstände zu ergeben. 

Doch wie können Organisationsstrukturen entwickelt werden, die Flexibilität, Innovation und Kreativität fördern?   

Ein agiler Führungsstil meint ein Führungsstil, der ein hohes Maß an Verantwortung an die Mitarbeiter*innen abgibt. Bei dem traditionelle, hierarchische Strukturen aufgebrochen werden und der Entscheidungsfindung und dem Arbeiten in dezentralen Teams weichen. Im Zentrum steht es die Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation, Motivation und insbesondere die Kreativität und den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter*innen optimal zu fördern und zu nutzen. Beim agilen Führungsstil geht es darum langfristig eine Organisationskultur zu implementieren, die Herausforderungen als Chance begreift und Spielraum in den gesetzten Zielen lässt. Das Arbeiten in vernetzten Teams ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen, mit dem Ziel die Entscheidungsfindung zu verbessern und Kreativität zu ermöglichen. 

Für die Führungskraft bedeutet das mehr Aufgaben und Entscheidungen an die Mitarbeiter*innen bzw. die zu Projekten formierten Teams zu delegieren und diese zu lenken. Hierfür ist es notwendig ein stabiles und reziprokes Vertrauensverhältnis zu schaffen. Um ein derartiges Vertrauensverhältnis zu etablieren spielt Transparenz in den Vorhaben und Vorgehen eine zentrale Rolle. Die Kenntnis und verstärkte Teilhaben an den Unternehmensprozessen stärkt das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter*innen und erfüllt zugleich das menschliche Grundbedürfnis nach Autonomie und Selbstwirksamkeit. Das Auflockern von starr hierarchischen und bürokritisierten Strukturen soll eine schnellere Anpassungsfähigkeit bewirken. Solch eine Umstrukturierung bringt natürlich auch neue Herausforderungen mit sich. Teams müssen gut organisiert werden, da sie auch ein großes Konfliktpotenzial mit sich tragen. Strukturen eines Konfliktmanagements sollten also ebenso mitbedacht und aufgebaut werden. Klarheit in der Aufgabenverteilung und Zeitpläne sind ebenfalls unabdingbar um eine „Laissez-faire“ Arbeitsweise zu vermeiden. Das Führen, Lenken und Organisieren der Mitarbeiter*innen und Arbeitsprozesse sind Kernaufgabe der Führungskraft. Agil zu führen bedeutet in hohem Maße unternehmerisch zu denken und Chancen sowie Entwicklungspotenziale wahrzunehmen, die oft aufgrund von Gewohnheiten und routinierten Abläufen gar nicht erst in unser Blickfeld fallen. 

Die Methoden und Instrumente eines agilen Führungsstils, einer agilen Organisationsstruktur sind nicht unbedingt etwas Neues. Bereits andere Konzepte wie das „demokratische oder partizipative Führen“ gehen in die selbe Richtung. Jedoch hat der Begriff der „Agilität“ einen klaren Vorteil, denn er ist zielgerichtet. Er bringt auf den Punkt, was durch die veränderten Methoden und Techniken erreicht werden soll. Eine Kultur verändert sich jedoch nicht von heute auf morgen. Der Weg zu einer agilen Unternehmenskultur ist ein langfristiger Prozess und beginnt vor allem in den Köpfen der Menschen. Veränderungen müssen transparent sein und behutsam etabliert werden um die Mitarbeiter*innen nicht zu überfordern. Außerdem sollte die Veränderung von alten Strukturen als Lernprozess begriffen werden, bei dem es auch darauf ankommt sich immer wieder Feedback einzuholen, um neu angelegte Strukturen zu optimieren und die mit den neuen Maßnahmen einhergehenden nicht-intendierte Effekte frühzeitig zu erkennen. Auf lange Sicht ist es für jedes Unternehmen nur empfehlenswert Agilität zu fördern und die entsprechenden Strukturen dafür zu schaffen. 

Viele Grüße von Ihrer Persönlichkeitswerkstatt 🙂