Agilität im Unternehmenskontext – Hype oder Langzeitmodell? 

Der Begriff Agilität erschien vor etwa drei Jahren auf dem Radar der Personal- und Organisationsentwicklung. Seitdem erlebt dieser Hochkonjunktur. Die Konzepte des „agilen Führens“, „agiler Teamentwicklung“ oder der „agilen Unternehmenskultur“ erobern die Managementetagen. Doch was meint Agilität überhaupt? Was können wir uns im Unternehmenskontext darunter vorstellen und ist es heutzutage ohne Agilität noch möglich ein Unternehmen oder ein Team erfolgreich zu führen? Handelt es sich bei dem Agilitäts Konzept um einen temporären Trend, ein Modewort oder befinden wir uns in mitten eines unabdingbaren Paradigmenwechsels vor dem wir nicht die Augen verschließen dürfen? 

Was bedeutet Agilität überhaupt? 

Als Synonyme zu Agilität schlägt uns der Duden „Gewandtheit“, „Vitalität“ und „Wendigkeit“ vor. Ein Lebewesen wird dann als agil bezeichnet, wenn es überdurchschnittlich beweglich ist. Dynamik ist hier ein weiteres Stichwort. Mit dieser Eigenschaft  wir nun, á la Darwin, ein Vorteil verbunden und zwar ein Anpassungsvorteil – gegenüber „starreren“ oder „steiferen“ Konkurrenten – an die Umwelt. Zum einen kann ein bewegliches Wesen sich mehr Umwelten unterschiedlicher Art erschließen und zum anderen sich einer sich verändernden Umwelt schneller anpassen. 

Übertragen wir dies auf den organisationalen Kontext wird uns ohne Zweifel klar, weshalb Agilität in unserer heutigen Zeit so sehr an Bedeutung gewinnt und mehr gefragt ist als denn je. Um in einer weltweit vernetzten, schnelllebigen Umwelt erfolgreich zurechtzukommen, müssen auch wir schnell, beweglich und flexibel sein (dies gilt im Übrigen sowohl im beruflichen wie im privaten Kontext). Das primäre Ziel ist es Innovationen zu ermöglichen und zu fördern. Hierfür müssen wir in der Lage sein Veränderungen zu zu lassen, sie gar Willkommen zu heißen und zu unterstützen. Das beinhaltet zugleich auch mal Umwege zu gehen, etwas Neues auszuprobieren, auch wenn noch nicht absehbar ist wo die Reise genau hingeht. 

Durch die Corona Krise konnten und mussten wir in den letzten Monaten hautnah erfahren und miterleben wie stark der Anpassungsdruck aus der Umwelt sein kann und was mit einem agilen Unternehmenskonzept gemeint ist. Sie hat sowohl Gewinner als auch Verlierer hervorbringen lassen und es werden noch weitere folgen. Ein gelungenes Beispiel für einen agilen Unternehmensstil zeigten zum Beispiel manche Besitzer von Buchgeschäften oder kleinen Boutiquen, die sich auf unbekanntes Terrain wagten und den Online Vertrieb für sich entdeckten. Liferservices wurden ausgebaut, auf Digitalität umgestellt und auch in anderen Branchen versuchen Unternehmen kreative Lösungen – zum Beispiel über Gutscheine – zu finden.  Natürlich finden wir große Unterscheide bezüglich der Anpassungsfähigkeit zwischen den verschiedenen Berufsfeldern, doch auch innerhalb einer Branche zeigt sich ein unterschiedlicher Umgang mit der Krise. Die Pandemie zeigt uns eindrucksvoll, dass Unternehmen nicht nur flexibel sein müssen, sondern sich auch die Kreativität bewahren müssen, um sich neue Geschäftsfelder zu erschließen. Agil zu sein bedeutet in dieser Hinsicht auch sich eine gewisse Risikobereitschaft zu bewahren und proaktiv zu handeln, anstatt sich passiv der äußeren Umwelt und Umstände zu ergeben. 

Doch wie können Organisationsstrukturen entwickelt werden, die Flexibilität, Innovation und Kreativität fördern?   

Ein agiler Führungsstil meint ein Führungsstil, der ein hohes Maß an Verantwortung an die Mitarbeiter*innen abgibt. Bei dem traditionelle, hierarchische Strukturen aufgebrochen werden und der Entscheidungsfindung und dem Arbeiten in dezentralen Teams weichen. Im Zentrum steht es die Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation, Motivation und insbesondere die Kreativität und den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter*innen optimal zu fördern und zu nutzen. Beim agilen Führungsstil geht es darum langfristig eine Organisationskultur zu implementieren, die Herausforderungen als Chance begreift und Spielraum in den gesetzten Zielen lässt. Das Arbeiten in vernetzten Teams ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen, mit dem Ziel die Entscheidungsfindung zu verbessern und Kreativität zu ermöglichen. 

Für die Führungskraft bedeutet das mehr Aufgaben und Entscheidungen an die Mitarbeiter*innen bzw. die zu Projekten formierten Teams zu delegieren und diese zu lenken. Hierfür ist es notwendig ein stabiles und reziprokes Vertrauensverhältnis zu schaffen. Um ein derartiges Vertrauensverhältnis zu etablieren spielt Transparenz in den Vorhaben und Vorgehen eine zentrale Rolle. Die Kenntnis und verstärkte Teilhaben an den Unternehmensprozessen stärkt das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter*innen und erfüllt zugleich das menschliche Grundbedürfnis nach Autonomie und Selbstwirksamkeit. Das Auflockern von starr hierarchischen und bürokritisierten Strukturen soll eine schnellere Anpassungsfähigkeit bewirken. Solch eine Umstrukturierung bringt natürlich auch neue Herausforderungen mit sich. Teams müssen gut organisiert werden, da sie auch ein großes Konfliktpotenzial mit sich tragen. Strukturen eines Konfliktmanagements sollten also ebenso mitbedacht und aufgebaut werden. Klarheit in der Aufgabenverteilung und Zeitpläne sind ebenfalls unabdingbar um eine „Laissez-faire“ Arbeitsweise zu vermeiden. Das Führen, Lenken und Organisieren der Mitarbeiter*innen und Arbeitsprozesse sind Kernaufgabe der Führungskraft. Agil zu führen bedeutet in hohem Maße unternehmerisch zu denken und Chancen sowie Entwicklungspotenziale wahrzunehmen, die oft aufgrund von Gewohnheiten und routinierten Abläufen gar nicht erst in unser Blickfeld fallen. 

Die Methoden und Instrumente eines agilen Führungsstils, einer agilen Organisationsstruktur sind nicht unbedingt etwas Neues. Bereits andere Konzepte wie das „demokratische oder partizipative Führen“ gehen in die selbe Richtung. Jedoch hat der Begriff der „Agilität“ einen klaren Vorteil, denn er ist zielgerichtet. Er bringt auf den Punkt, was durch die veränderten Methoden und Techniken erreicht werden soll. Eine Kultur verändert sich jedoch nicht von heute auf morgen. Der Weg zu einer agilen Unternehmenskultur ist ein langfristiger Prozess und beginnt vor allem in den Köpfen der Menschen. Veränderungen müssen transparent sein und behutsam etabliert werden um die Mitarbeiter*innen nicht zu überfordern. Außerdem sollte die Veränderung von alten Strukturen als Lernprozess begriffen werden, bei dem es auch darauf ankommt sich immer wieder Feedback einzuholen, um neu angelegte Strukturen zu optimieren und die mit den neuen Maßnahmen einhergehenden nicht-intendierte Effekte frühzeitig zu erkennen. Auf lange Sicht ist es für jedes Unternehmen nur empfehlenswert Agilität zu fördern und die entsprechenden Strukturen dafür zu schaffen. 

Viele Grüße von Ihrer Persönlichkeitswerkstatt 🙂

Für welche Zielgruppe eignet sich ein Business Coaching?

Coachings nehmen überwiegend Manager aus allen Ebenen sowie Unternehmer in Anspruch. Aber auch für Experten ohne Führungsverantwortung können Coachings sinnvoll sein. Entscheidend ist nicht, wer Sie sind, sondern wer Sie sein wollen. Sie sind völlig frei in der Zielbestimmung. Ziele können unter anderem sein:

Beispiel 1: Als Mitarbeiter im Vertrieb nehmen Sie regelmäßig Kontakt zu Ihren Kunden auf. Sie sind mindestens genauso aktiv wie Ihre Kollegen. Im Vergleich ist Ihre Terminquote jedoch deutlich geringer, was auch Ihrem Vorgesetzten nicht entgangen ist. Sie sind fest entschlossen, dies zu ändern. In unserem Vertriebscoaching arbeiten wir gemeinsam an Ihrem Ziel.

Beispiel 2: Sie leiten eine Abteilung mit vielen Mitarbeitern. Vor wenigen Wochen haben Sie für eines Ihrer Teams einen neuen Teamleiter eingestellt. Bei seinen Teammitgliedern kommt er sehr gut an und auch Sie sind zufrieden mit seiner Leistung. Allerdings tritt er Ihnen gegenüber gelegentlich zu direkt auf. Für diese Situation haben Sie bisher noch keine zufriedenstellende Lösung gefunden. Sie sind entschlossen, derartige Situationen in Zukunft souverän zu meistern. Unser Führungscoaching gibt Ihnen Zeit und Raum, Ihr Ziel zu erreichen!

Beispiel 3: In Ihrem Beruf sind Sie hoch engagiert. Seit Jahren arbeiten Sie unter enormem Druck und sind zunehmend demotivierter, denn für Familie und Hobbies bleibt keine Zeit. In Zukunft möchten Sie jedoch Ihre Work-Life-Balance verbessern. Da Sie sehr hohe Ansprüche an sich selbst stellen, kommt es nicht in Frage, bei der Arbeit einen Gang zurück zu schalten. Gefangen in diesem Denkmuster geht es weiter bergab. In unserem Persönlichkeitscoaching lernen Sie sich selbst, Ihre Ziele und Stärken besser kennen. Somit sind Sie in der Lage, sich bessere Denkmuster anzueignen und Ihre Work-Life-Balance zu optimieren.

Beispiel 4: Seit Jahren sprühen Sie vor eigenen Ideen, mit denen Sie als Unternehmer durchstarten wollen. Ihre Freunde und Bekannten sagen jedoch Sätze wie „sei doch vernünftig“ oder „das gibt es doch schon, bleib lieber bei deinem Angestellten Job, der ist sicher“. Bisher konnten Sie sich nicht dazu durchringen, den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen. Die Wahrheit ist: Sie können im Leben alles erreichen, was Sie sich vornehmen. Erfolgreiche Unternehmer haben alle eins gemeinsam: Sie handeln nach bestimmten Denkmustern und Glaubenssätzen. Auch Sie können sich diese Denkmuster zunutze machen. In unserem Unternehmercoaching entwickeln Sie Ihr Mindset, für einen erfolgreichen Start in die Zukunft.

Welche Ziele sie auch haben, ein persönliches Coaching führt Sie auf schnellstem Wege dorthin.

Anzahl und Häufigkeit – so profitieren Sie von einem Business Coaching

Betrachten Sie Business Coachings als neues, wertvolles Tool in Ihrem persönlichen Werkzeugkasten. Benutzen Sie dieses Tool immer dann, wenn Sie sich gezielt verbessern möchten. Beispiele:

In Verhandlungsgesprächen fühlen Sie sich sicher. Sobald Ihr Verhandlungspartner harte Einwände vorbringt fehlen Ihnen jedoch die richtigen Argumente. Sie möchten daher die Einwandbehandlung gezielt verbessern.

Sie sind kürzlich zur Führungskraft aufgestiegen. Es fällt Ihnen noch schwer, Ihren Mitarbeitern direkte Anweisungen zu geben. Sie möchten sich nicht unbeliebt machen und verhalten sich im Ernstfall eher ausweichend. Es gibt Mitarbeiter, die das als Schwäche sehen. Sie haben das Ziel in Zukunft souveräner aufzutreten, aber sich selbst dabei treu zu bleiben.

Die soeben genannten Zielstellungen können in 2 bis 3 Einzelcoachings vollständig behandelt werden. Und Sie profitieren langfristig von den im Coaching gesammelten Erfahrungen.

Führen in schwierigen Zeiten – Krisensituationen als Chance nutzen

Jahrelange positive Wirtschaftsentwicklung hat Führungskräften das Leben eher leicht gemacht. Die Jungen unter den Führungskräften kennen richtige Krisen wie die  Dotcom-Blase 2000 oder Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/2009 nur aus Erzählungen. 

Krisenmanagement war kaum notwendig, Wenige Führungskräfte kennen sich hier aus und urplötzlich steht eine Krise noch nie da gewesener Art und Ausmaß vor der Tür. Jetzt sind Führungs-Persönlichkeiten gefragt, die neben den zeitlosen Leadership-Prinzipien wichtige krisenrelevante Regeln beherrschen und so Unternehmen durch die Krise manövrieren können.

Realität

Schauen Sie der Realität ins Auge und stellen sich den Herausforderungen. Als Unternehmenslenker ist Aussitzen oder auf bessere Zeiten hoffen gefährlich und sogar existenzbedrohend. Beobachten Sie die Märkte, das Verhalten Ihrer Kunden und den Wettbewerb.

Offenheit

Sprechen Sie offen mit Ihrer Belegschaft über die momentane Situation. Menschen werden zu Supportern wenn sie den Sinn der notwendigen Maßnahmen verstehen. Diese Form der Wertschätzung werden Ihnen Ihre Mitarbeiter zurückgeben.

Zuversicht

Auch wenn die aktuelle Situation extrem schwierig ist brauchen Mitarbeiter die Zuversicht einer positiven Perspektive. Keiner kann mit absoluter Sicherheit sagen wie es die nächsten Monate weitergeht oder gar Garantien aussprechen. Als Führungskraft haben Sie mit Ihrer Ausstrahlungentscheidenden Anteil wie die Mitarbeiter Ihr Krisenmanagement erleben.

Prioritäten

Veränderte Rahmenbedingungen in der Wirtschaft bedeuten auch ein Überdenken der Prioritäten im Unternehmen. Es gilt die Kernthemen in Ihrem Business zu identifizieren und damit die Richtung der nächsten Schritte zu bestimmen.

Kommunizieren 

Pflegen Sie auch weiterhin den regelmäßigen Austausch und sorgen so für einen guten Informationsstand Ihrer Mitarbeiter. So können keine Gerüchte Fuss fassen oder Unsicherheiten entstehen. Eine gute Kommunikation ist der Garant für ein vertrauensvolles Miteinander.

Klarheit

Beschönigen Sie die wirtschaftliche Situation nicht. Beziehen Sie Position zu notwendigen Maßnahmen und vertreten die getroffenen Entscheidungen gegenüber Ihrem Personal. 

Konsequentes Handeln

Mit Ihrer direkten Vorgehensweise treffen Sie schnelle Entscheidungen und halten das Unternehmen handlungsfähig. Dies kann bei sich entspannender Lage ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein und für das Unternehmen eine bessere Startposition bedeuten

Mensch sein

Seien Sie nah bei Ihren Mitarbeitern und haben Sie ein offenes Ohr für deren Belange. Neben den Herausforderunge. bei z.B. der Kinderbetreuung oder der Versorgung pflegebedürftiger Angehöriger können viele weitere Faktoren die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter beeinträchtigen. Sie können nicht alles abfedern, aber verständnisvoll sein.

Nutzen Sie so mit Ihrer Mannschaft die neben allen Risiken und Unwägbarkeiten die sich bietenden Chancen. Wachsamkeit, Sachverstand und Augenmaß gepaart mit Schnelligkeit und wirtschaftichem Handeln sind in diesen Zeiten gefragt und führen zu unternehmerischem Erfolg

Ein Überblick über die Generationen auf dem Arbeitsmarkt und deren Bedürfnisse

Generationenvielfalt –

Ein Überblick über die Generationen auf dem Arbeitsmarkt und deren Bedürfnisse

„Wer Menschen zielgerichtet bewegen will, muss wissen, was diese Menschen bewegt.“ Andreas Staeck 

Ganz in diesem Sinne lohnt es sich einen Blick auf die unterschiedlichen Generationen, deren  Eigenschaften, Werte und Bedürfnisse zu werfen. Natürlich bildet jeder Mensch im Laufe seines Lebens eigene Werte und Ziele aus, es lassen sich jedoch markante Hauptmerkmale bei der Einteilung in verschiedene Generationen feststellen (Intergenerationsdifferenzen), die für das Recruiting und eine erfolgreiche Mitarbeiterführung nicht außer Acht zu lassen sind. 

Generationen werden beispielsweise durch unterschiedliche Generationserlebnisse wie eine Weltwirtschaftskrise, Prosperität oder Kriege geprägt. Sie wachsen mit unterschiedlichen Technologien auf und auch gesellschaftliche Werte wandeln sich. Außerdem grenzen sich neuere Generation immer wieder, bewusst oder unbewusst, von der bestehenden Generation ab, was als Generationenkonflikt bezeichnet wird. Wer die Bedürfnisse seiner Arbeitnehmer*innen kennt, kann so gezielt Anreize setzen und Fachkräfte langfristig an das Unternehmen binden. Im Zuge des demographischen Wandels und des damit einhergehenden Fachkräftemangels ist dies wichtiger denn je! 

Die auf dem Arbeitsmarkt aktiven Jahrgänge können in Vier Gruppen eingeteilt werden:

  1. Baby-Boomer – 1946-1964

Menschen, die der Generation der Baby-Boomer angehören sind die erste Nachkriegsgeneration nach dem zweiten Weltkrieg. Sie gehören zu den Geburtenreichsten Jahrgängen und sind unter Bedingungen des Wirtschaftswunders aufgewachsen. Sie sind heute zwischen 56 bis 74 Jahre alt. Diese Generation hat unter anderem den Begriff „Workaholic“ geprägt. Sie ist karriereorientiert, gilt als erfolgreich und ist liberal eingestellt. Sie stellen die Arbeit häufig vor ihre Bedürfnisse und identifizieren sich mit dieser. Laut Studien ist es dieser Generation heute jedoch eine Bedürfnis zu „endschleunigen“. Im Berufsalltag zeigen sie sich Teamorientiert und weisen einen strukturierten Arbeitsstil auf. Der regelmäßige Austausch mit den Kollegen*innen ist ihnen ein großes Anliegen. Mit digitalen Medien tun sie sich allerdings schwer.  Das beliebteste Kommunikationsmedium bleibt das Telefon. Ganz allgemein gelten sie als eher konservativ und veränderungsunwillig. Das Gefühl gebraucht zu werden und die Wertschätzung ihrer Erfahrung motiviert Arbeitnehmer dieser Generation. Gesundheit, Idealismus und Kreativität zählt zu den Werten dieser Generation. 

  1. Generation X – 1965-1979

Die heute 40 bis 55 Jährigen Arbeitnehmer*innen gelten ebenfalls als ehrgeizig und ambitioniert. Sie wollen berufliche Vorankommen und sind gut ausgebildete Arbeitskräfte. Ihr Bestreben ist es sich vor allem ein materiell gut abgesichertes Leben leisten zu können. Arbeit ist ihnen zwar wichtig, sie steht allerdings nicht mehr wie bei ihrer Vorgänger-Generation vor ihren Bedürfnissen, sondern wird als Mittel zum Zweck betrachtet. Unter der Generation X wurde zum Beispiel der Begriff „Work-Life-Balance“ geprägt. Arbeit und Privates sollte klar voneinander getrennt sein. Im Arbeitsleben legen sie besonders Wert auf Ergebnisse und zeigen sich technisch versiert. In ihren Wertvorstellungen zählen Unabhängigkeit, Individualismus und Sinnsuche. Ein hoher Grad an Freiheit in der Arbeitsgestaltung, sowie Entwicklungsmöglichkeiten motiviert diese Gruppe von Arbeitnehmern*innen. 

  1. Generation Y – 1980 – 1994

Oder auch „Millenials“ genannt, ist die bis dato am besten erforschte Generation und durchströmt derzeit den Arbeitsmarkt. Ihre Anforderungen und Bedürfnisse unterscheiden sich stark von denen ihrer Vorgänger. Ihre Sozialisation ist geprägt von der zunehmenden Digitalisierung und den technologischen Medien. Das Internet und der Umgang mit diesem gehört für die Generation Y zum Lebensalltag, weshalb sie auch als die ersten „Digital Natives“ bezeichnet werden. Es ist also kaum verwunderlich, dass diesen Arbeitnehmer*innen Vernetzung und Teamwork ein besonderes Anliegen ist. Mit Leuten auf der gleichen Wellenlängen zusammenarbeiten motiviert sie. Daher sind diese Arbeitnehmer*innen Meister der Projektarbeit und engagieren sich auch häufig über den Beruf hinaus an Projekten. Freizeit für Privates ist ihnen sehr wichtig, dennoch dürfen sich Berufliches und Privates ergänzen und teilweise auch verschmelzen. Hierbei wird von dem Konzept der „Work-Life-Blend“ gesprochen. Damit ist gemeint, dass Private Angelegenheiten auch während der Arbeitszeit geregelt werden können. Im Gegenzug ist man auch bereit bei Bedarf in der Freizeit zu arbeiten. Das Angebot von flexiblen Arbeitszeiten kommt ihnen entgegen. Arbeit soll Sinn und Spaß machen und Abwechslung bieten. Die Generation X ist dennoch sehr lernbereit und arbeitswillig. Ihre flexible, anpassungsfähige sowie selbstständige und unabhängige Arbeitsweise ist in einer schnelllebigen Welt von großem Vorteil und unverzichtbar. Führungspositionen sind ihnen nicht mehr so wichtig, so dass Fachlaufbahnen und projektbezogenes Arbeiten bevorzugt werden. Dabei legen sie einen großen Wert auf Transparenz. Des Weiteren sind die Menschen dieser Generation schon seit jungen Jahren geprägt von der wachsenden Globalisierung und deren Folgen. Sie legen demnach einen Wert auf Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung („Corporate Responsibility“). 

  1. Generation Z – ab 1995 

Die Arbeitnehmer*innen der Zukunft greifen erst langsam in den Arbeitsmarkt ein, daher sind ihre Wünsche und Bedürfnisse noch nicht so gut untersucht. Dennoch lassen sich aus ihrer Sozialisation einige Ansätze und Tendenzen ableiten. Die Angehörigen der Generation Z oder auch „YouTube“ sind komplett mit digitalen Technologien aufgewachsen. Die virtuelle Welt und der Austausch über diese gehört zu ihrem Leben selbstverständlich dazu. Ein Alltag ohne ständige Vernetzung kennt diese Generation nicht. Unternehmen sollten darauf bedacht sein ihre Arbeitsweise daran anzupassen und auf eine digitale Arbeitsumgebung umstellen. 

Wir müssen uns vor allem bewusst machen, dass die Generation Y in einer Zeit aufwächst, die von vielen Veränderungen geprägt ist und mit großen Unsicherheiten einher geht. Deshalb ist das wieder auftretende Bedürfnis nach Stabilität, Sicherheit und klaren Strukturen ein markantes Merkmal dieser Generation. Ein klarer Aufgabenbereich, festgelegte Arbeitszeiten, unbefristete Verträge und eine betriebliche Altersvorsorge wird ein Anliegen der zukünftigen Arbeitnehmer*innen sein. Sie wünschen sich wieder eine klare Trennung von Arbeit und Privatleben. Ihre Selbstverwirklichung suchen sie mehr in Letzterem. Auch mit den Folgen des Klimawandels ist diese Generation noch stärker konfrontiert, so dass der Schutz der Umwelt ein großes Anliegen als für sie darstellt.  Ganz allgemein haben immaterielle „Güter“, wie Familie,  Freizeit, Gesundheit und Freunde einen weitaus höheren Stellenwert für sie als Güter materieller Art. Anreize können hier vor allem über Freizeitangebote gesetzt werden. Fitnessangebote, Eventtickets oder auch ein E-Bike-Leasing eignen sich als Incentives für diese Arbeitnehmer*innen.   

Ihr Team der Persönlichkeitswerkstatt

Bereits erfahrene und alteingesessene Führungskräfte werden bereits bemerkt haben, dass es heutzutage eine zunehmend größere Herausforderung ist Mitarbeiter*innen zu optimalen Arbeitsleistungen und einer loyalen Haltung gegenüber dem Unternehmen zu führen. 

Doch warum ist das so? 

Hierfür lassen sich vier große Veränderungen in den letzten Jahrzehnten ausmachen. Ist man sich dieser Veränderungen und neuen Anforderungen bewusst, können wirklichkeitsfremde und veraltete Führungsmaßnahmen gerecht ersetzt und erfolgreich angepasst werden. 

Wachsende Komplexität und schneller Wandel

Der schnelle Wandel von Technologien und Verfahren, sowie die wachsende Digitalisierung und Globalisierung führen zu immer komplexer werdenden Arbeitsaufgaben und -anforderungen. Innerhalb kurzer Zeit können sich sogar ganze Berufsbilder ändern und neue entstehen. Das einmal gelernte Fachwissen wird immer schneller überholt. Führungskräfte sind auf das aktuellere Fachwissen ihrer spezialisierten Mitarbeiter und frisch ausgebildeten Nachwuchskräfte angewiesen. Fachkompetenz tritt in den Hintergrund, während die Sozialkompetenz und Persönlichkeitskompetenz von Mitarbeiter*innen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Flexibilität, Offenheit, Kreativität, Kommunikationsfähigkeit, Eigeninitiative, kritisches Denken und Lernbereitschaft – um nur ein paar Eigenschaften zu nennen – sind in der heutigen Zeit und zukünftig mehr gefragt denn je. Dies spielt bei der Rekrutierung von Mitarbeiter*innen eine maßgebliche Rolle. 

Abbau von Führungspositionen

Als kostensenkende Maßnahmen wurde in den vergangen Jahren die Zahl der Führungskräfte reduziert und sogar ganze Führungsebenen abgebaut. Dies hat eine steigende Führungsspanne zur Folge. Die Zahl der nachgeordneten Mitarbeiter*innen ist entsprechend gestiegen. Die Konsequenz daraus ist, dass sich eine Führungskraft nicht mehr so intensiv den Mitarbeitern*innen widmen kann. Der Zeitaufwand für Anweisungen und Kontrollen muss zwangsläufig reduziert  und somit effizienter gestaltet werden. Die Führungskraft ist gleichzeitig in einem höheren Ausmaß von der Zuverlässigkeit und dem guten Willen der Mitarbeiter*innen abhängig, als dies früher der Fall war. Auch deshalb hat Vertrauen im Führungsstil entscheidend an Bedeutung gewonnen.

Wertewandel

Der Stellenwert von Arbeit hat im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby kontinuierlich an Bedeutung verloren. Arbeitnehmer*innen der postmaterialistischen Generationen identifizieren sich nicht mehr ausschließlich über ihre Arbeit oder schreiben ihren Sinn des Lebens ihrem beruflichen Erfolg zu. Selbstverwirklichung, Lebensqualität, sowie persönliches Wachstum stehen heutzutage ganz oben auf der Wertskala. Ein Führungsstil, der beispielsweise permanent auf das Pflichtbewusstsein rekurriert, kann schnell in eine Sackgasse führen. Um unwirksame Führungsmaßnahmen zu vermeiden, ist es von Nöten diese Realität zu erkennen, zu akzeptieren und Führungsstrategien zu entwickeln, die den aus den Wertvorstellungen resultierenden Bedürfnissen der jüngeren Generationen Rechnung zu tragen. 

Mehr Selbstbewusstsein

Auch das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter*innen muss wesentlich stärker berücksichtigt werden, als dies noch in früheren Zeiten erforderlich war. Die Ursache hierfür liegt ebenfalls in der Sozialisation dieser Generationen. Faktoren wie die Verbesserte wirtschaftliche Absicherung, Persönlichkeitsfördernde Erziehungsstile, höhere Bildungsabschlüsse, zunehmende Liberalisierung und der rasant wachsende Zugang zu Informationen lassen uns zu selbstbewussteren Menschen heranreifen, die für ihre persönlichen Rechte einstehen. Ein rein autoritärer Führungsstil wird bei diesen Arbeitnehmer*innen keine Früchte tragen. 

Was sie mitnehmen sollten

Die Anforderungen an die sozialen Kompetenzen einer Führungskraft sind so hoch wie nie zuvor. Wer erfolgreich Menschen bewegen will, muss wissen, was diese Menschen bewegt. Wir dürfen nicht vergessen, dass in einem Unternehmen unterschiedliche Generationen mit einer divergierenden Sozialisation zusammenkommen. Verschiedene Lebens- und Wertvorstellungen treffen hier aufeinander und erzeugen Reibung. Ähnlich wie in Familien lassen sich viele Konflikte im Arbeitsalltag auf diese Generationsunterschiede zurückführen. Wer Menschen erfolgreich bewegen will, muss wissen, was diese Menschen bewegt! Auch die Persönlichkeits- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter*innen gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die Mitarbeiter*innen zu einem unternehmerischen Denken und selbstständigen Arbeiten auf Vertrauensbasis zu führen und zu motivieren sollte unter den heutigen Bedingungen oberstes Ziel sein. 

– Über Klischees und falsche Vorstellungen 
Viele Menschen, die eine Führungsposition angeboten bekommen sind zunächst einmal überfordert. „Eigne ich mich überhaupt dafür?“, „habe ich das Zeug für eine Führungsposition?“ und „bin ich denn der Typ Mensch für solch einen Posten?“, sind Fragen, die einem in solch einer Situation erstmal durch den Kopf gehen können. Dieser Beitrag will helfen auf diese Fragen eine Antwort zu finden, indem über Klischees und falsche Vorstellung über eine Führungskraft aufgeklärt wird.  

Die Annahme, dass ein Mensch zur Führungskraft in einem gewissen Sinne „geboren“ sein muss, ist in unsere Gesellschaft immer noch weit verbreitet. Angeborene Talente und Charaktereigenschaften würden einen Menschen zur Führungskraft befähigen. Der eine hat es, der andere – und zwar die Mehrheit – eben nicht. Dabei sind es spezielle Fertigkeiten und Kompetenzen, die eine Führungskraft benötigt. 

Der kollektive Irrglaube führt zum Beispiel dazu, dass introvertiertere Menschen, die für einen Führungsposten durchaus sehr gut geeignet wären, direkt dankend ablehnen. Die Menschen haben bei einer Führungspersönlichkeit einen ganz bestimmten Typ von Mensch vor Augen , so scheint es. 

Gerade dieses klischeehafte Denken führt nicht zuletzt zu Geschlechterdiskriminierung, die in den Führungsetagen leider immer noch weit verbreitet ist. Dabei sind gerade soziale, einfühlende Kompetenzen für eine gute Führung unerlässlich, werden des öfteren vernachlässigt und unterschätzt und heute wichtiger denn je. 

Zu guter letzt darf eine Führungskraft innerhalb eines Unternehmens nicht mit einer Charismatischen „Führernatur“ verwechselt werden. Will heißen, um den Posten einer Führungskraft anzutreten, müssen Sie keine herausragende und faszinierende charismatische Persönlichkeit besitzen. Unternehmen können ohnehin in aller Regel nicht mehr als eine charismatische Führungsnatur verkraften, denn bei einer Vielzahl von extrem starken, charismatische Führungspersönlichkeiten ist ein belastender Konkurrenzkampf zumeist vorprogrammiert. Wie es Hartmut Laufer so schön formuliert hat:

„Zum Führen bedarf es keiner Universalgenies, sondern normaler Menschen mit gerade den Eigenschafen und Fähigkeiten, die für die jeweilige Führungsrolle besonders wichtig sind.“  

Doch welche Eigenschaften und Kompetenzen braucht eine Person um erfolgreich führen können? Zu den am häufigsten genannten Führungskompetenzen und Eigenschaften zählen: 

  • Verantwortungsbewusstsein
  • Kreativität, Flexibilität
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Vertrauensorientiertheit
  • Optimismus
  • Motivierungsfähigkeit
  • Fähigkeit des Zuhören
  • Gerechtigkeitssinn, Fairness
  • Ganzheitliches Denken 
  • Konfliktfähigkeit
  • Ehrlichkeit, Offenheit  
  • Realitätssinn, Problemsensibilität 
  • Ziel- und Erfolgsorientiertheit
  • Entscheidungsfähigkeit
  • Risikobereitschaft
  • Unternehmerisches Handeln
  • Führungswille
  • Risikobereitschaft
  • Überzeugungskraft
  • Kontinuität Berechenbarkeit
  • Führungswille
  • Beherrschen wichtiger Führungstechniken und -instrumente 

Anhand dieser Auflistung können wir einiges feststellen. Die Kompetenzen, die eine Führungskraft in sich vereinen muss sind vielseitig , sprechen ganz unterschiedliche Bereiche an und variieren auch von Führungsposition zu Führungsposition. 

„Die“ eine Führungskraft gibt es nicht. Des Weiteren wird es kaum Menschen geben, die all diese Fähigkeiten von Natur aus gleichsam und auf ebenbürtigem Niveau in sich vereinen, noch Menschen, die keine dieser Kompetenzen besitzen. 

Jeder Mensch hat unterschiedliche Stärken und Schwächen und hat somit in seiner Entwicklung zur Führungspersönlichkeit einfach andere Schwerpunkte zu setzen und seinen eigenen Weg zu gehen. Genau diese Stärken und Schwächen gilt es im Coaching aufzudecken und in Bezug auf die Aufgaben der individuellen Führungsrolle auszubauen und zu entwickeln. Eines braucht hierfür jede Führungspersönlichkeit mitzubringen: Die Bereitschaft dazu zu lernen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Führungskraft ist ein Beruf , wie jeder andere auch. Das Handwerk der Führungskraft will erlernt werden, die frohe Botschaft dabei: Es kann erlernt werden! 

Zum Glück dringt diese Information  – wenn auch schwerfällig – zu den Unternehmen durch, die in der Vergangenheit ein systematisches Erlernen des Führungshandwerks für überflüssig hielten und auf dass „Learning by Doing“ Prinzip setzten. 

Leider ist dieser Ansatz langwierig und die Wahrscheinlichkeit sich selbst das Wissen um eine gute Führung aneignen zu können braucht ein hohes Maß an Eigeninitiative , Selbststudium und Zeitaufwand

Während Mitarbeiter eine Qualifikation für Ihren Job nachweisen müssen, die Sie über mehrere Jahre von bereits ausgebildeten und Erfahrenen Menschen erlernt haben, werden unausgebildete Führungskräfte im wahrsten Sinne des Wortes ungeschult auf Menschen „losgelassen“ und können dabei sowohl menschliches Leid wie auch wirtschaftlichen Schaden verursachen. 

Gerade in der Führungsebene liegen große Potenziale brach. Von einer geschulten und ausgebildeten Führungskraft profitiert nicht nur der Amtsinhaber selbst sondern das ganze Unternehmen. 

 5 Dont’s eines Mitarbeitersgeprächs – Schnelle Hilfe zur Selbsthilfe:

Mitarbeitergespräche kennt jeder. Sie gehören zu den klassischen Instrumenten der Mitarbeiterführung. 

Doch Mitarbeitergespräch ist nicht gleich Mitarbeitergespräch! 

Damit dieses Instrument auch die intendierten Früchte tragen kann, müssen einige Kriterien beachtet werden. Es finden sich viele Stolpersteinen, die es mit dem richtigen „Know-how“ und  konsequenter Einübung leicht zu umgehen gilt. 

Sind Sie ehrlich zu sich: Wie oft haben Sie in der Vergangenheit ein Mitarbeitergespräch optimistisch beendet, um in den darauffolgenden Tagen festzustellen, dass Ihre Botschaft wohl doch nicht so ganz bei Ihrem Mitarbeiter angekommen zu sein scheint?

Unbefriedigende Mitarbeitergespräche sind nicht nur zeitraubend, sie bergen auf Dauer auch ein extrem großes Frustrationspotenzial. 

Dennoch sind Mitarbeitergespräche im Führungsgeschehen unerlässlich, denn neben der reinen Übermittlung und dem Austausch von Informationen, können sie die Arbeitsmotivation, den Zusammenhalt und die Bindung an das Unternehmen ihrer Mitarbeiter fördern. Die Auseinandersetzung mit Ihrem Gesprächsstil wird sich also allemal für Sie lohnen!

Los gehts…

1. Mitarbeiter mit einem Vier-Augen-Gespräch „überrumpeln“ !

Auch Ihr Mitarbeiter muss mindestens 30 Minuten Zeit bekommen, um sich auf das Gespräch vorbereiten zu können. Benennen Sie hierfür Ihr Anliegen. Ein Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch auf Augenhöhe. Denken Sie immer daran, Sie wollen nicht gegen Ihre Mitarbeiter sondern mit ihnen optimal Zusammenarbeiten. Um die Atmosphäre aufzulockern eignet sich ein kleiner Small-Talk zum Gesprächsbeginn. 

2. Selbst nicht vorbereitet sein !!

Machen Sie sich über folgende Punkte Gedanken, so sparen Sie wertvolle Arbeitszeit für sich und Ihren Mitarbeiter:

Ziel: Was möchte ich mit diesem Gespräch erreichen?

Strategie: Wie gehe ich vor, um dieses Ziel zu erreichen?

Vorbereitung: Habe ich alle nötigen Daten, Fakten und Zahlen?

Reaktion: Mit welchen Reaktionen ist zu rechnen? Habe ich für schwierige Situationen einen Plan B?

Abschluss: Wie beende ich das Gespräch, damit mein Mitarbeiter motiviert meine Wünsche erfüllen kann?

3. Zu wenig Zeit und Störfaktoren !!!

Für das Gespräch sollte genügend Zeit eingeplant werden. Ein gehetztes Gespräch ist wenig erfolgsversprechend. Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter Ihre volle Aufmerksamkeit. Vermeiden Sie, dass weitere Personen Das Gespräch unterbrechen und legen Sie alles Weitere bei Seite. Klare Priorität hat jetzt allein das Mitarbeitergespräch. So schaffen Sie Wertschätzung

4. Monolog halten oder das „Verhör“ !!!!

In einem Mitarbeitergespräch geht es darum in einen Dialog zu treten. Es wäre unangebracht einen Monolog zu halten oder Ihre Mitarbeiterin wie bei einem Verhör in die Ecke zu drängen. Sinn und Zweck des Gesprächs ist der Austausch. Achten Sie auf eine Gleichverteilung der Gesprächsanteile und lasse Sie Ihren Gegenüber aussprechen. Auch Ihr Mitarbeiter soll seine Anliegen, Wünsche und Verbesserungsvorschläge bekunden können. 

5. Eine unklare und negative Ausdrucksweise !!!!! 

Schwammige und unklare Formulierungen können Ihre Mitarbeiter in Ihrer Arbeit stark verunsichern. Daher ist es wichtig, dass Sie Präzise und klare Aussagen treffen, an denen sich Ihr Mitarbeiter orientieren kann. Zu Ihren Aufgaben als Führungskraft gehört es auch Ihre Mitarbeiter optimal zu motivieren, eine negative Ausdrucksweise ist dabei denkbar ungeeignet. Natürlich können und müssen „Fehler“ angesprochen werden, wichtig ist allerdings den Fokus auf das „Gute“ und zukünftig „Bessere“ zu legen. 

Zurück zu Ihnen. Reflektieren Sie einmal. In wie vielen Punkten finden Sie sich wieder? 

Wenn Sie bereits ganz automatisch alle fünf „Dont´s“ vermeiden, darf ich Ihnen gratulieren! Ihre Mitarbeitergespräche befinden sich auf dem besten Wege erfolgreich für Sie und ihren Mitarbeiter zu werden! Falls nicht, versuchen Sie die Tipps in Ihrem Führungsalltag zu integrieren und beobachten Sie einmal die Effekte, die sich damit einstellen!

Ziehen Sie abschließend noch ein letztes mal Bilanz. Stellen Sie sich eine aufsteigende Skala von 1 bis 10 vor. Verorten Sie auf dieser Skala die – von ihnen selbsteingeschätzte –  Effizienz ihrer Mitarbeitergespräche. Gibt es vielleicht noch Luft nach oben? Sind Sie mit Ihrer Gesprächsführung und der verorteten Zahl zufrieden? Möchten Sie Ihrem Gesprächsstil noch den letzten Feinschliff verpassen? Oder Sind Sie vielleicht schon von den ausbleibenden Erfolgen Ihrer Mitarbeitergespräche so frustriert, dass Sie diese wichtige Führungstechnik so weit es geht aus ihrem Führungsalltag gestrichen haben? 

Der Sprung vom Kollegen zur Führungskraft stellt gerade zu Beginn eine Herausforderung dar. 

Mit der neuen Rolle als Vorgesetzte/r von bisherigen Kollegen und Kolleginnen, unter denen sich vielleicht sogar Freundschaften entwickelt haben, gehen andere Anforderungen und Pflichten einher, die die Beziehung verändern können. Hier finden Sie hilfreiche Tipps, mit denen Ihnen dieser Spagat erfolgreich gelingt und Sie wissen auf was Sie dabei achten sollten. Wie bei allem gilt: Die richtige Kommunikation ist das A und O.

  1. Der erste Auftritt – den Übergang klar und einheitlich kommunizieren 

Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollten zur gleichen Zeit von Ihrer Beförderung erfahren. So schwer es auch fallen mag, vermeiden Sie es ausgewählte Bezugspersonen vorab „einzuweihen“. Als Führungskraft ist es wichtig, dass sich Ihre Mitarbeiter/Innen gleichwertig behandelt fühlen und Keiner „Sonderrechte“ beansprucht. Vermeiden Sie die Gefahr, dass sich die Information als Gerücht oder Insider im Unternehmen herumspricht. 

Geschickterweise bietet sich eine offizielle Verkündung an, bei der der nächsthöhere Chef seinen Rückhalt bietet. Bei einer Ansprache Ihrerseits können Sie bereits darauf eingehen, wie Sie sich die zukünftige Zusammenarbeit vorstellen.

2. Einzelgespräche – im Nachgang führen

Erst dann führen Sie idealerweise Einzelgespräche. In diesen werden gegenseitige Erwartungen ausgetauscht. Kommunizieren Sie dabei klar Ihr neues Aufgabengebiet, welches mit Ihrer neuen Rolle und Funktion einhergeht. Wichtiger Tipp: Nehmen Sie sich unbedingt die Zeit für Strategische Arbeit und Führungsaufgaben, diese haben ab jetzt für Sie Vorrang vor operativer Hektik im Tagesgeschäft! Vor allem mit Personen, die ebenfalls für den Posten in Frage gekommen wären ist ein Gespräch unter vier Augen anzuraten. Es ist ungemein wichtig auch unangenehme Themen direkt anzusprechen und so schnell wie möglichaus der Welt zu schaffen. 

3. Zurück zum Sie? – und wie steht es um die gemeinsamen Mittagspause?  

Ob Sie mit einem Ihnen nahestehenden Kollegen, mit dem Sie per Du sind, wieder zurück zum Sie wechseln, bleibt Ihre eigene Entscheidung und ist vom Einzelfall abhängig. Allerdings ist es für Ihre neue Rolle als Führungskraft von Vorteil Ihre Mitarbeiter gleich zu behandeln. Thematisieren Sie Ihr Anliegen in einem Einzelgespräch und versuchen Sie berufliches und privates so gut es geht voneinander zu trennen. Ein Freund wird Verständnis für Ihre neue Funktion zeigen. Artikulieren Sie einfach aus welcher Rolle heraus Sie gerade mit Ihrem Gegenüber sprechen. Geeignete Formulierungen wären zum Beispiel „Als Kollege/Freund würde ich dir diesen Rat geben“, „Als (deine) Führungskraft….“ Oder „Ich bin zwar dein Freund, aber als dein Chef, kann ich mit dir nicht über dieses Thema sprechen, auch wenn es mir nicht leicht fällt“. 

Grundsätzlich spricht nichts dagegen weiterhin Mittagspausen gemeinsam zu verbringen

Allgemein gilt es Irritationen im neuen Umgang zu vermeiden und eine angenehme Arbeitsatmosphäre entstehen zu lassen. Wenn Sie als Kollege ein inniges und freundschaftliches Verhältnis hatten, wäre es irritierend, wenn Sie sich mit Ihrer neuen Rolle als Führungskraft auf einmal total distanziert zeigen würden. Mit Ihrer neuen Rolle werden Sie nicht zu einem anderen Menschen. Haben Sie den Mut mit Ihrem Dilemma offen umzugehen und dieses zu kommunizieren. Denken Sie daran, ein höflicher und korrekter Stil ist das effizienteste Kommunikations- und Informationsmedium, privat und beruflich. Höfliche Umgangsformen steigern nicht nur die Motivation, weil sich Ihre Mitarbeiter in ihrer Person ernst genommen fühlen, ein respektvoller und freundlicher Ton ist auch in der Lage Reibungspunkte zu minimieren oder sogar zu verhindern.